Ein kohärenter Umgang mit Arbeitszeit

Wer kennt es nicht, das auf­säs­si­ge Gefühl, nicht genug Zeit zu haben? Wor­auf jedoch kann sich im Arbeits­all­tag als Lei­tungs­per­son ein ver­läss­li­ches und grund­le­gen­des Zeit­ma­nage­ment abstüt­zen? Ein Zeit­ma­nage­ment, das nicht bloss frag­men­ta­risch Sym­pto­me bekämpft, wie die hilf­lo­se Regel nur zwei­mal täg­lich die Mails zu che­cken? Bie­tet sich nicht die Salu­to­ge­ne­se an, um ein Zeit­ma­nage­ment zu kon­zi­pie­ren, das sich eben­so an der sub­jek­ti­ven Erträg­lich­keit wie auch am objek­ti­ven Ertrag aus­rich­tet? Ein Zeit­ma­nage­ment, das als kohä­ren­ten Umgang mit der Arbeits­zeit auf das sinn­vol­le Tun der Lei­tungs­per­son abstützt?

Die Diplom­ar­beit geht die­sen Fra­gen nach und rich­tet sich dafür an fol­gen­den Weg­mar­ken aus:

A. Die Spur auf­neh­men – ein salu­to­ge­ne­ti­sches Zeit­ma­nage­ment als kohä­ren­te Arbeits­zeit ent­fal­tet sich aus dem anhal­ten­den Ver­trau­en in eine inter­sub­jek­ti­ve, mit­ein­an­der geteil­te Welt über die Dimen­sio­nen von Ver­ständ­nis, Hand­ha­be und Bedeu­tung. Kohä­ren­te Arbeits­zeit ant­wor­tet auf die Fra­gen: Habe ich wirk­lich ver­stan­den, wofür ich mich ein­set­ze? Was bewir­ke ich mit die­sem kon­zep­ti­ons­ge­lei­te­ten Han­deln? Wel­che per­sön­li­che und sozia­le Bedeu­tung hat die­ses Han­deln?

B. Sto­ry tel­ling – durch den Fokus auf Pro­zes­se in der Lei­tungs­ar­beit, wel­che exem­pla­risch aus dem Ruder gelau­fen sind, wird als­dann anschau­lich auf­ge­zeigt, was bei einem ver­schwen­de­ri­schen, red­se­li­gen, vor­ei­li­gen, ziel­lo­sen, miss­lau­ni­gen und unre­flek­tier­ten Umgang mit der Arbeits­zeit schief gehen kann. Es han­delt sich um die empa­thi­sche Zuwen­dung und ein­ge­hen­de Ana­ly­se pro­ble­ma­ti­scher Schief­la­ge und einem dar­in begrün­de­ten Lern­pro­zess.

C. Phä­no­me­no­lo­gi­sche Reduk­ti­on – end­lich wer­den die wesent­li­chen Aspek­te der besag­ten Feh­ler her­aus­ge­schält und es wird klar, wel­che Dys­funk­ti­on den Lead über­nom­men hat. Anschlies­send kön­nen gemäss der dia­lek­ti­schen Metho­de aus der feh­ler­haf­ten (Dys-)Funktion durch einen Umkehr­schluss begüns­ti­gen­de Fak­to­ren gezo­gen wer­den, um es ins­künf­tig rich­tig zu machen. Eine neue Posi­ti­on ist erlangt, die unmit­tel­bar mit der anfäng­li­chen, salu­to­ge­ne­ti­schen Ori­en­tie­rung über­ein­stimmt.

D. Lei­tungs­form – begüns­ti­gen­de Fak­to­ren eines kohä­ren­ten, heisst nach­voll­zieh­ba­ren, wir­kungs­mäch­ti­gen und auch per­sön­lich bedeut­sa­men Umgangs mit der stets spär­lich bemes­se­nen Arbeits­zeit wer­den her­aus gear­bei­tet:

1. Zögern, bis ein gefor­der­ter Ent­scheid ver­hält­nis­mäs­sig und wohl­be­grün­det oder mit ande­ren Wor­ten men­schen­freund­lich aus­fällt.

2. Durch einen Moti­va­ti­ons­grund und ein, min­des­tens aner­ken­nen­des, Ver­ständ­nis beding­te Hand­lungs­an­wei­sun­gen.

3. Lob den ope­ra­tio­na­len Begrif­fen, wel­che Hal­tung, Ein­satz und Wirk­sam­keit regeln.

4. Wirk­lich ver­trau­en heisst gegen­sei­ti­ges Feed­back sicher­stel­len.

5. Skep­tisch sein durch die Prü­fung unter­schied­li­cher Alter­na­ti­ven, nicht zuletzt des Sta­tus quo.

6. Den Unter­schied machen durch Nicht-ein­tre­ten und nach­hal­ti­ge Pla­nung.

Die Fak­to­ren grei­fen inein­an­der und sind ver­schränkt. Ein kohä­ren­ter Umgang mit Arbeits­zeit ent­fal­tet sich nun genau von die­sem Ort der Ver­schrän­kung her, da ent­schie­de­ne Fes­tig­keit mei­ner selbst, ver­bind­li­ches Ver­hal­ten gegen­über ande­ren Men­schen und ein reflek­tier­tes Enga­ge­ment für „…eine ein­fa­che­re, weni­ger kom­ple­xe Sys­tem­ord­nung, die auf mensch­li­che Hand­lungs­ka­pa­zi­tä­ten zuge­schnit­ten ist“ (N. Luh­mann) den Lead über­neh­men.

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